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打造领导力驱动的组织乐勤中国

来源: 乐勤原创 人气:328 次 时间:2019-04-03 17:31:38

《沃顿知识在线》去年曾对中美商会和企业家的进行了一次专题调查,结果发现,在当今商界,公司普遍面临一个致命问题:能胜任的领导者非常稀缺,并且这一问题已经威胁到了公司的长期成功。大多数公司无序而失衡的现状正是领导力不足、管理混乱的表现。而这一点,在前不久刚刚发生的两起知名企业的管理事件中再一次得到了充分的印证。

10月17日,马云在淘宝商城对其新规的沟通会上承认,在此次事件中淘宝商城需要反思,因为规则制定者都是二三十岁的年轻人,其中缺少制度专家。同日,因重庆沃尔玛超市贩售“假绿色猪肉”事件,沃尔玛中国区总裁陈耀昌离职。这两起事件显示出的一个共同特点是:下级管理者的举措失当和能力不足,导致了企业形象受损并且直接“祸及”企业的最高领导人。

事实上,进入21世纪后,当员工已不再是简单按照命令行事的执行者时,如何通过有效地培养和发展各级管理者,通过不断提升他们的领导能力和管理能力,来带领各级员工团队有效地应对市场变化、实现企业目标、维护和提升企业形象,就成为每个企业管理者不得不认真面对的问题了。

但是,在现实的企业管理实践中,我们对管理者的领导力开发和培养方面的工作却着实不乐观。其中最常见、也最致命的三个典型问题如下:


领导力开发和培养中存在的典型问题


  1. 领导力开发和培养存在滞后、断层和缺失

这是很多企业面临的一个最为致命的领导力发展问题。近些年来,由于中国经济的高速成长,很多企业也获得了超常规发展。但是,当摊子铺开之后,才发现各级管理者和领导力都没有跟上。以笔者辅导的一家地方中型国企为例,由于市场快速膨胀,企业一下子从几年前的几千万产值的规模,一下子跃升到七八个亿、十几个亿、二十个亿的规模,甚至逐渐演变成了拥有四五家分子公司的集团性企业的架构,可是,上到公司级老总、下到中层干部,不论是思维意识还是理技能,还都停留在“工厂管理”和“车间管理”的阶段,而且人员招聘、培养都没跟上,只能矮子里边选将军,勉力维持。结果导致各级管理者疲于奔命,而各种问题依然层出不穷。

而在另外一家中字头的、由集团公司“拉郎配”,整合了下属几家三级单位捏合而成的一个新二级集团公司中,由于集团总部新设,人员全部来自原三级单位的骨干。结果是,所有上调到新设的二级集团总部工作的管理者由于没有集团总部宏观管理的经验,要么不能胜任新岗位要求,要么是习惯性地直接插手三级单位的具体工作,一头扎进细节中,集团职能完全虚设,整合后的“1+1›2”的设想长期停留在“设想”阶段。而下属的各三级单位,则由于“重组”事发突然,企业原有骨干一下子有都被抽调到新设的集团中去,出现了大量的管理能力和领导力断层,导致企业的交付率、合格率、成本控制等各项指标大幅度滑坡。

  1. 领导力开发缺乏系统规划和顶层设计,“随意性”比较强

在各企业中最常见的第二个问题就是培训的策划缺乏系统性和顶层设计。这个问题虽然不像第一个问题那样致命,但是却导致企业资源的严重浪费,而且实质性地伤害到了企业各级管理者的领导力发展,以及企业自身的发展。比如,在笔者服务的一家地方银行中,其一年的领导力开发经费高达800万,可是,谈及管理者的管理能力和领导力开发时,笔者却发现。该银行居然对自己的战略目标、核心业务、核心业务需要的基本能力素质、企业的领导力层级分布等基本的、顶层性的东西“所知甚少”或“没概念”。而每年培训和开发经费花的值不值,更主要的则是看“参训领导们的感觉”。至于这些培训和开发的效果评估、与本行各岗位的能力素质要求之间的关系、对具体工作业绩的促进,则“还没有来得及考虑”。

而在另一家中字头的500强大型国企中,其从中高层管理者到最基层的班组长级的管理者的领导力开发方案则只是由远离经营管理一线、“深居简出”的几个总部职能部门的“专责人”足不出户制定出来的。至于说,整个集团到底有多少个管理层级?有多少条业务线、多少条职能线?每条业务线、每条职能线上每个不同层级的管理者需要具备怎样的管理能力和领导能力,则“不清楚”。很多处级及处级以上领导岗位的职责描述也都只是公司文件中的几行“领导分工”的相关描述,更不用说相应的“任职资格”和“能力素质”要求了。

  1. 领导力开发操作过程中的“倒果为因”和“责任错位”

领导力开发中必须关注的第三个问题就是具体操作和实施中的“倒果为因”和“责任错位”的问题。

“倒果为因”的突出表现是常常混淆甚至颠倒了“手段”和“目的”,忘记了到底是谁为谁服务。以笔者服务的一家大型台资食品企业为例。在企业的战略目标、业务重点、职责体系、管理岗位设置、管理梯队及其能力素质层次的划分与界定等等前置条件还都不清楚的情况下,其HR负责人就急着要求“一个半月内拿出企业的领导力开发的全面实施方案”。而细问之下,才知道,对方之所以如此急切地希望拿出方案,是因为在季度绩效承诺书中,有这样的一项考核指标,而且还承诺了,“要在本季度内启动开发方案,并至少完成一次区域经理和基层骨干管理者的培训”。很难想象,这种为了完成KPI考核要求而拟定的领导力开发方案能够真正促进企业领导力需求的满足和企业业务目标的实现。

“责任错位”的问题则突出地表现在:企业常常把领导力开发的责任一股脑儿都“推给了”人力资源部,而人力资源部又往往寄希望于咨询公司甚至培训讲师能够“包打天下”。最常听到的一个问题就是:“你能保证培训完之后,我们的管理者能力得到提高吗?我们用什么方法来衡量?”。这两个常见的误区都反映了一个共同的错误认识:以为领导力的提升是“别人的事儿”。其实,对领导力提升的第一责任人是企业的高层管理者,直接责任人是被培养人本人和他的直接上级。原因很简单,领导力只能在实践中获得。而能不能实践、有没有机会实践、实践中能不能得到有效的反馈等等,都是需要被培养人和他的直接上级亲力亲为的。正因如此,杜邦才在其总结的“70-20-10”模式中直截了当地指出,人才的发展70%来自工作中的实际经验,20%来自与他人的互动和反馈,10%来自培训项目。


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